Wie das ITIL-Framework zu mehr Kundenzufriedenheit führt

ITIL^® 4 betrachtet Service- und IT-Landschaften aus großer Flughöhe und bietet mit dem Service Value System einen Panoramablick auf Verfahren, Aktivitäten, Rahmenbedingungen und Prozessabläufe, die für die Wertgenerierung von Services relevant sind. Der Best-Practice-Katalog soll Serviceprozesse schlanker und somit effizienter machen, um damit Ressourcen einzusparen sowie die Qualität und Kundenzufriedenheit zu steigern.

In das Service Value System eingebettet liegt die Service Value Chain, die notwendige Schlüsselaktivitäten beinhaltet, um auf eine Nachfrage beziehungsweise auf einen Servicebedarf zu reagieren. Vereinfacht gesagt geht es beim Value-Ansatz zum einem um einzuhaltende Standards, Richtlinien und sonstige planungsrelevante Faktoren. Zum anderen sollen Effizienzsteigerungen erreicht werden sowie mehr Transparenz bei der Kommunikation und bessere Verfahren bei der Entwicklung und Bereitstellung von Produkten oder Services mit Blick auf Zeit, Kosten und Risikofaktoren.

Auch wenn Wertströme immer individuell aussehen: Die ITIL^®-Empfehlungen und -Modelle erleichtern es Organisationen, die richtigen Fragen zu stellen und an möglichst viele (qualitäts-)relevante Faktoren zu denken und sich dadurch kontinuierlich und kontrolliert weiterzuentwickeln.

Bei der Erbringung digitaler Services innerhalb eines Dienstleistungsökosystems stehen kleine und mittelständische Unternehmen vor der Herausforderung, mit eng begrenzten Ressourcen reibungsfreie Abläufe sicherzustellen. Große Organisationen haben hingegen mit komplexer werdenden Kommunikationsstrukturen zu kämpfen, bei denen sowohl eine dauerhaft hohe Performance sichergestellt als auch eine technische Flexibilität gegeben sein muss. Alle Unternehmen bewegen sich irgendwo auf diesem Spektrum und müssen die Waage zwischen leistungsstarker Lösung und Ressourceneinsatz halten.

Im unternehmensweiten Prozessgefüge fungiert die IT als eine Art „Klebstoff“, der alle Abteilungen verbindet und sowohl interne als auch externe Anforderungen abbildet. Die IT-Abteilung als übergeordnetes Verbindungselement hilft auch, Prozesssilos abzubauen sowie die Servicelandkarte von oben zu betrachten und damit Transparenz zu schaffen.

In erster Linie hat die IT als oberste Aufgabe, den reibungslosen Ablauf aller im Servicekatalog angebotenen Services sicherzustellen. Allein damit stößt so manch ein Unternehmen bereits an seine Grenzen. Externe, hochspezialisierte Serviceerbringer schaffen hier Abhilfe, indem Risiken und Kosten übernommen werden.

Zentral in ITIL^® ist die Zielsetzung einer gemeinsamen Wertschöpfung zwischen Servicekonsument und Serviceerbringer. (IT-)Dienstleister übernehmen hierbei die Serviceerbringung aufgrund ihrer Expertise und effizienteren Abwicklung und – so die Idealvorstellung – entwickeln sich zum strategischen Partner weiter. Beim Ausbau des Portfolios, bei der Ausrichtung am Markt und bei langfristigen Zielsetzungen fließt der Erfahrungsschatz (Marktwissen, Produktknowhow etc.) des jeweils anderen mit in die eigenen Entscheidungen ein. Es entsteht ein Wertschöpfungsnetzwerk, das abteilungs- und unternehmensübergreifend alle Stakeholder*innen umspannt.

Damit aus der Grundidee einer Value Co-creation auch tatsächliche Aktivitäten abgeleitet werden können, wird der Value-Begriff herangezogen. Alle Tätigkeiten, Prozessschritte und Komponenten, die in die Serviceerbringung einfließen, müssen wertsteigernd sein. Eine besondere Herausforderung liegt hier auch darin, darstellbare und aussagekräftige Leistungsmesswerte (KPIs = „Key Performance Indicators“) zu finden, die den tatsächlichen (Mehr-)Wert von Services messen. Eine Möglichkeit wäre die Anzahl der Serviceanfragen, die bei vergleichbarem Ressourceneinsatz und in einem festgelegten Zeitraum gelöst werden, etwa bei Behörden oder in einem Servicecenter. Aber auch die erbrachte Verfügbarkeit eines Dienstes kann herangezogen werden, zum Beispiel im Bereich der kritischen Infrastrukturen. Nicht wertschöpfende Tätigkeiten sind hingegen abzulösen beziehungsweise so abzuwandeln, dass sie zur Wertsteigerung innerhalb der Prozesskette beitragen.

Die konkreten Handlungsempfehlungen (bei ITIL^® Praktiken oder Practices genannt) helfen dabei, die übergeordneten Ziele in der Praxis auch zu erreichen. Dabei steht nicht die einmalige Lösungsfindung im Vordergrund, sondern eine zyklische Herangehensweise, bei der in puncto Servicegestaltung flexibel auf Markttrends und Umwelteinflüsse reagiert werden kann. Bei der 2019 abgelösten Vorgängerversion ITIL^® v3 kam die Kritik auf, dass ein zu starrer Lebenszyklus eines Produkts kaum notwendige Handlungsspielräume zulässt. Um praxistauglicher zu werden, befürwortet ITIL^® 4 nun agilere Ansätze, bei denen beispielsweise die Entwicklung eines schnell einsatzbereiten MVPs („Minimum Viable Product“, also eine Art Basisausführung mit Grundfunktionen) angestrebt wird, das dann fortlaufend in kleinen, kontrollierten Schritten optimiert wird. Unterstützend wirkt hier unter anderem die ITIL^®-Praktik Change Enablement, die Änderungen planbar und nachvollziehbar macht, sodass Fehler nach Systemupdates leichter lokalisiert und über Rollbacks behoben werden. So wird sichergestellt, dass das Gesamtsystem funktionstüchtig bleibt.

Ein weiteres Merkmal der agilen, ganzheitlichen Grundidee zeigt sich darin, dass das Incident Management nicht nur im laufenden Betrieb eingesetzt wird, sondern auch bei der konzeptionellen Planung, der Umsetzung und natürlich auch, um fortlaufende Verbesserungen des Service-Management-Systems vorzunehmen. Dieser Ansatz ist ein zentrales Qualitätsmerkmal einer nachhaltigen ESM-Lösung.

In der Praxis haben sich ITIL^®-konforme Service-Management-Plattformen mit Low-Code-Elementen etabliert, bei denen Anpassungen nicht über klassisches Programmieren erreicht werden, sondern über das Konfigurieren von kombinierbaren Modulen, Formularen und Prozessbausteinen. Die übergeordnete Plattform sorgt für Kompatibilität und dient so als Fundament der gesamten IT-Servicelandschaft.

In Zeiten unsicherer Markt- und Wettbewerbssituationen müssen Service-Wertströme regelmäßig analysiert und spezifiziert werden – auch aufgrund von schärfer werdenden Anforderungen in den Bereichen Governance, Risikomanagement und Compliance. Hierfür braucht es eine flexible (IT-)Service-Management-Software. Je schlanker die enthaltenen standardmäßigen (meist sofort einsetzbaren) Prozesse abgebildet werden, desto schneller lassen sich innovative, an Kund*innen ausgerichtete Servicelösungen entwickeln und kontinuierlich verbessern.

Es entsteht eine Aufwärtsspirale aus Feedbackschleifen und Weiterentwicklungsphasen, von der alle Parteien profitieren. Ein reibungsfreier Ablauf bei der Serviceerbringung verbessert die Kundenzufriedenheit und festigt das partnerschaftliche Verhältnis zwischen Serviceanbieter und Servicekonsument. Sukzessive wird der Wert aller Services durch Optimierungen der Qualität und des Ressourceneinsatzes gesteigert – wodurch Marktvorteile für alle Beteiligten entstehen.

Über das Fachmagazin SERVICETODAY

Das Fachmagazin SERVICETODAY wird vom Service-Verband KVD e.V. mit Sitz in Dorsten herausgegeben und vom ISB-Verlag, Waltrop, verlegt. Das Fachmagazin für Entscheider*innen aus Service, Marketing, Logistik und Technik existiert seit über 30 Jahren am Markt und informiert über Management, Organisation und Praxis im Service, über technische Trends und ihre wirtschaftlichen und organisatorischen Auswirkungen, über Weiterbildung und Personalmanagement, über Menschen, Produkte und Unternehmen im Dienstleistungsbereich.

Über den Service-Verband KVD

Der Service-Verband KVD hilft seinen Mitglieder*innen, indem er mit Expertise und Erfahrung relevante Service-Trends und die Entwicklung in den Bereichen Mensch, Technologie, Prozesse und Umwelt erkennt, erklärt und in Handlungsempfehlungen übersetzt. Mit verschiedenen Formaten bietet der KVD seinen Mitglieder*innen Zugang zu Wissen, Netzwerken und Interaktion aus Praxis, Wirtschaft und Wissenschaft, mit dem sie ihren persönlichen und unternehmerischen Erfolg zukunftsfähig gestalten und erreichen.