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ITIL®-Basiswissen

Warum Unternehmen auf ITIL® setzen

Das im Herbst 2019 veröffentlichte ITIL4-Framework soll Organisationen dabei helfen, ihre Abläufe beim Service-Management im IT- und Non-IT-Umfeld besser zu strukturieren und stetig weiterzuentwickeln. OMNINET bietet als Software-Entwickler und Digitalisierungspartner Unternehmen ein ITIL-konformes ITSM-Tool. Übergeordnetes Ziel des weltweit etablierten Best-Practice-Katalogs ist es, ITSM-Prozesse effizienter zu gestalten, um damit Ressourcen zu sparen, die Qualität von Services zu steigern und um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.

ITIL Nutzen Value 01 01

Servicewerte steigern

Dienstleistungen & Produkte mit besserer Qualität

ITIL Nutzen Progress 01 01

Workflows optimieren

Effiziente Prozesse im ganzen Unternehmen

ITIL Nutzen error 01

Fehlerquellen beseitigen

Störungsfreie Abläufe für mehr Zufriedenheit

ITIL Nutzen Automate 01

Effizient digitalisieren

Schlanke Workflows und automatisierte Prozesse

ITIL® – damals und heute

Mit über 30 Jahren Geschichte gilt ITIL inzwischen weltweit als De-facto-Standard im IT-Service-Management. In dieser Zeit wurde der Leitfaden immer wieder angepasst und erweitert, um mit den Entwicklungen seiner Zeit Schritt zu halten.  

Wie ist ITIL entstanden?

Die IT Infrastructure Library wurde Ende der Achtziger Jahre von der Central Computing and Telecommunications Agency (CCTA), einer britischen Regierungsbehörde, entwickelt. 
Aufgrund der mangelhaften Qualität der von der britischen Regierung eingekauften IT-Dienstleistungen sollte die CCTA einen Weg finden, diese nachhaltig zu verbessern und dabei gleichzeitig Kosten zu senken. Besonders zweckmäßige und wirtschaftliche Verfahrensweisen zur Erbringung von IT-Services wurden bewertet, zusammengeführt und von der CCTA in einem Katalog bewährter Best-Practices gesammelt – und seither regelmäßig erweitert und angepasst. 
Genau dieser Best-Practices-Katalog ist heute unter dem Begriff "ITIL®" bekannt.

Warum wurde ITIL entwickelt?

Traditionell konzentrierten sich IT-Organisationen vor allem auf Software und Hardware. Die Anforderungen der Kunden standen nicht unbedingt im Vordergrund. ITIL vertritt seit Ende der Achtziger Jahre den Kerngedanken, dass IT-Services sich an den Bedürfnissen der Kund*innen ausrichten müssen und Unternehmen die zu erbringenden Services explizit mit ihren Kund*innen vereinbaren sollten. Dabei spielen effektive Prozesse und klar definierte Verantwortlichkeiten eine entscheidende Rolle. 
Da sich unter IT-Verantwortlichen zunehmend ein Bewusstsein für Service- und Kundenorientierung bildet, hat sich ITIL in den vergangenen Jahren zum weltweiten De-facto-Standard für das IT-Service-Management durchgesetzt.  
Die ITIL-Empfehlungen sind sehr allgemein gültig – so spiegeln sich die Anforderungen der meisten Unternehmen und Organisationen unabhängig von ihrer Größe oder Branche darin wider. 

30 Jahre ITIL – noch immer relevant?

ITIL wird ständig weiterentwickelt. Im Frühjahr 2020 erschien mit Version 4 die aktuelle Version des Kataloges, die das Thema End-to-end-Service-Management – von der Nachfrage bis zur Wertschöpfung in den Mittelpunkt rückt. 
Die Rolle der IT-Abteilung eines Unternehmens hat sich über die letzten Jahre grundlegend geändert. Heutzutage muss sie sich neben der hauseigenen Soft- und Hardware auch noch um IT-Services von verschiedensten Zulieferern kümmern. Das kann eine Software für die Gehaltsabrechnung sein, ein extern gebuchtes Ticketingsystem oder die Steuerung der Brandschutzanlage. Dazu muss eine Unternehmens-IT das Zusammenspiel der intern und extern ausgeführten Services orchestrieren, planen und überwachen: Sie übernehmen das IT-Servicemanagement (kurz: ITSM). 
Im Rahmen dieser Entwicklung besteht die große Herausforderung in der Kommunikation: Das IT-Servicemanagement ist gefordert, unternehmensübergreifende Prozesse zu entwickeln. Um hierbei Missverständnisse bei allen Beteiligten zu vermeiden, ist eine einheitliche Kommunikationsebene mit klar definierten Begriffen und einer gemeinsam festgelegten Zielsetzung essenziell. 
Gerade deswegen ist ITIL als gängiger Standard heute wichtiger denn je. 

Was ist neu in ITIL 4?

Bei der Vorgängerversion ITIL v3 kam die Kritik auf, dass die beschriebenen Prozesse zu starr für eine sinnvolle Umsetzung in der Praxis seien.

Daher wurde bei der Überarbeitung der ITIL-Standards viel Wert auf unternehmens- und branchenspezifische Flexibilität gelegt. Außerdem sind in ITIL4 Evaluationszyklen vorgesehen, damit Organisationen besser auf Trends und Umwelteinflüsse reagieren können. Damit hat Axelos, der Macher von ITIL, bei der Entwicklung des neuesten Best-Practice-Katalogs auf einen stärkeren Praxisbezug gesetzt und auf die Bedürfnisse von IT-Dienstleistern reagiert. 

Auch die Themen Cloud, IT-Security und moderne Kommunikations-Tools werden behandelt.

Schlüsselkonzepte des ITIL®-Frameworks

ITIL4 Wertschoepfungskette Service Value Chain

Die neueste ITIL-Version stellt ein flexibel einsetzbares Fundament für Organisationen bereit, mit dem verschiedene Frameworks und Methoden kombiniert werden. Außerdem werden Herangehensweisen beschrieben, wie Unternehmen neue Technologien und digitale Services effizient in der Praxis einsetzen. Dieses Konzept wird im Service Value System (SVS) und im Vier-Dimensionen-Modell in einem ganzheitlichen Ansatz betrachtet und enthaltene Abhängigkeiten und Rahmenbedingungen beschrieben. Zentral ist dabei der Begriff Value, also die Wertschöpfung von Produkten oder Dienstleistungen, wenn Prozesse (= Arbeitsschritte mit definierten Aktionen und Abhängigkeiten) durchlaufen werden (Bildquelle: Axelos).

4-Dimensionen-Modell

Im 4-Dimensionen-Modell werden allgemeingültige Rahmenbedingungen des Service-Managements definiert, die bei einer ganzheitlichen Umsetzung von Wertschöpfungsstrategien zu berücksichtigen sind: 

  • Organisationen und Personen: Wie ist die Kommunikation, Organisationsstruktur und das Arbeitsklima im Unternehmen? 
  • Informationen und Technologien: Welche Software und Hardware wird wie eingesetzt und welches Know-how wird dafür benötigt? 
  • Partner und Lieferanten: Welche Prozessbeteiligten und Stakeholder sind involviert und welche (vertraglichen) Beziehungen gelten?  
  • Wertströme und Prozesse: Welche Rahmenbedingungen sind gegeben und welche Abhängigkeiten, Reihenfolgen und Kontrollmechanismen sind in Abläufen für die Zielerreichung relevant?
Service Value System (SVS)

Das Service Value System beschreibt übergeordnete Abhängigkeiten und Grundprinzipien beim Service-Management, die für alle Organisationen gelten sollen. Wie insgesamt bei ITIL4 zielt das SVS auf eine Wertsteigerung ab. Aus einer Nachfrage bzw. Chance (Opportunity/Demand) heraus werden konkrete Handlungsanweisungen und prozessspezifische Praktiken angewendet. Ziel ist dabei die kontinuierliche Optimierung von Services sowie deren Wertsteigerung (bessere Qualität oder Ressourceneinsparungen).

  • Grundprinzipien: Im SVS werden 9 allgemeingültige Leitsätze genannt, die für jede Branche, für jedes Unternehmen und für jeden Service praktische Handlungsanweisungen liefern.
  • Governance: Im Bereich Governance werden Anregungen für eine gute Unternehmensführung gegeben, da die oberste Führungsebene in Fragen der Kommunikation und der strategischen Ausrichtung der erste Ansprechpartner und Kontrollorgan ist.
  • Service-Wertschöpfungskette: Die Service-Wertschöpfungskette (Service Value Chain) beschreibt eine Reihe von verknüpften Aktivitäten, wobei die Rolle von Prozessbeteiligten und Abhängigkeiten der enthaltenen (Teil-)Aktivitäten beschrieben werden. Die Kette startet bei der Idee oder Planung, beinhaltet sämtliche prozessbezogene Kommunikation, das Design, die Erstellungen eines Produkts oder einer Dienstleisung und stellt das Ergebnis bereit. Aus diesem Gesamtablauf wird ein Wert generiert.
  • Practices: Insgesamt 34 Praktiken behandeln unterschiedliche Themenbereiche und werden weiter untergliedert in 3 Kategorien:
    • 17 Service-Managementpraktiken
    • 14 allgemeine Managementpraktiken
    • 3 technische Managementpraktiken
9 Grundprinzipen im SVS

Im SVS werden 9 Grundprinzipien festgelegt, die für jeden Service-Prozess gelten und allgemeine, branchenunabhängige Empfehlungen beinhalten:

  • Wertorientierung: Bei jeder Aktivität und jedem Prozess steht die Generierung von Wert im Vordergrund. Ein Wert kann beispielsweise eine Qualitätssteigerung oder eine Kostenreduktionsein sein.
  • Dort beginnen, wo man steht: Bestehende, funktionierende Strukturen und Prozesse sollen nicht komplett neu aufgebaut werden, sondern zielgerichtet weiterentwickelt werden.
  • Iterative Weiterentwicklung mit Feedback: Prozesse unterliegen einem ständigen Wandel, wobei regelmäßige Bewertungen der Optimierung dienen. Dieser Wandel geschieht schrittweise, damit Erfolge auch zuverlässig gemessen werden können.
  • Zusammenarbeiten und Transparenz fördern: Abteilungssilos (isoliertes Arbeiten) gilt es aufzulösen, da für Innovationen das kombinierte Know-how einer Firma zur Verfügung stehen muss. Ziel ist ein gelenkter Austausch zwischen allen Interessengruppen.
  • Ganzheitlich denken und arbeiten: Bei Entscheidungen über Prozessveränderungen sollten alle Abhängigkeiten und Rahmenbedingungen berücksichtigt werden. Hierbei ist eine transparente Kommunikation innerhalb der Organisation sowie mit Kunden und Lieferanten zu empfehlen.
  • Auf Einfachheit und Praktikabilität achten: Die Anzahl an Teilschritten ist so weit wie möglich zu reduzieren. Das verbessert das Verständnis von Prozessen und Abhängigkeiten sind leichter erkennbar. Im Standardablauf muss es nicht für jede Ausnahme eine Lösung geben.
  • Optimieren und automatisieren: Sobald Abläufe verschlankt wurden, sollten sie so weit wie möglich automatisiert werden, wenn dies sinnvoll ist. Trotz einer Automatisierung sollten Compliancebestimmungen, Budgetgrenzen und andere Faktoren berücksichtigt werden.

Implementierungsschritte

Unabhängig von Größe und Branche eines Unternehmens in dem ein Service-Management nach ITIL aufgebaut werden soll, folgt die Einführung immer einem typischen Muster. Aus diesem Muster heraus entstand eine Projekt-Blaupause in 10 Schritten, die sich in der Praxis bewährt hat. 

Schritt 1: Projektvorbereitung

Zur Vorbereitung auf ein ITIL-Einführungsprojekt müssen sich die Schlüsselpersonen innerhalb eines Unternehmens mit den Grundlagen von ITIL vertraut machen. Sie sollten in der Lage sein, allen Beteiligten die Vorteile von ITSM-Best-Practices zu erläutern und deren Einführungsschritte zu erklären.
Zur Einführung von ITIL in Ihrem Unternehmen reicht es nicht aus, nur auf das Wissen externer Berater*innen zu setzen. Die Akzeptanz eines solchen Projektes steigt erheblich, wenn betroffene Abteilungen die damit verbundenen Vorteile kompetent kommunizieren und die zur Implementierung erforderlichen Schritte verdeutlichen können.

Da es bei ITIL-Projekten um die Definition und Einführung mehrerer neuer Prozesse geht, ist es zu Beginn eines solchen Projekts wichtig, die Mittel für das Dokumentieren und Managen von Prozessen zu schaffen. Falls Ihre Organisation bislang noch kein Tool für die Dokumentation von Geschäftsprozessen einsetzt, ist der Beginn eines ITIL-Projekts ein guter Zeitpunkt dafür.

Zur Einarbeitung in das Thema ITIL bieten sich die offiziellen ITIL®-Publikationen, ITIL-Schulungen und -Seminare sowie das ITIL-Wiki (externer Link) an.

Schritt 2: Services definieren

Zu Beginn eines ITIL-Projekts empfiehlt es sich, die Services zu bestimmen, die abgedeckt werden sollen.
Der Hauptbeweggrund für die Einführung von ITIL ist immerhin eine stärkere Servicefokussierung.

Dabei sollte zwischen für Kund*innen erbrachten Services und solchen unterschieden werden, die nur innerhalb der Service-Provider-Organisation sichtbar sind (den sogenannten unterstützenden Services). Kund*innen-Services zeichnen sich hierbei dadurch aus, dass sie einen Wert für die Kund*innen darstellen.

Möchte ein*e Kund*in also einen funktionierenden Internetzugang (Kund*innen-Service), ist es im Grunde genommen unwichtig, welche Art von technischer Infrastruktur dafür benötigt wird (unterstützender Service).

Zu Beginn sollten Sie eine Liste aller Business-Services aus vorhandenen Vereinbarungen und Dokumentationen erstellen. Sobald feststeht, welche Services für Kund*innen erbracht werden, können Sie die nötigen unterstützenden Services festlegen. Oft sind diese direkt mit bestimmten Teilen der technischen Infrastruktur wie beispielsweise einer SAP-Plattform verbunden.

Mit der Liste aller Services müssen Sie nur noch deren Beziehungen zueinander festhalten, um die Servicestruktur zu definieren.
Diese Servicestruktur ist später eine wichtige Grundlage für die Implementierung des Servicekatalog-Management-Prozesses.

Schritt 3: Rollen auswählen und besetzen

Für den Erfolg einer ITIL-Implementierung ist von entscheidender Bedeutung, dass die Personen, die später Verantwortung für die Durchführung bestimmter Prozesse übernehmen, schon direkt zu Beginn bei der Konzeption dieser Prozesse mitwirken. So können Sie gewährleisten, dass so viel Erfahrung wie möglich in die Prozessdefinition einfließt und sich die Inhaber*innen der Rollen mit den Änderungen im Arbeitsablauf identifizieren können, die ITIL mit sich bringt.

Die benötigten Rollen leiten sich direkt aus den neu einzuführenden ITIL-Disziplinen ab. Soll beispielsweise das Problem Management eingeführt werden, muss die Rolle des Problem Managers besetzt werden.
Gerade in großen Unternehmen kann es auch vorkommen, dass ITIL-Rollen noch einmal in weitere Unterrollen aufgeteilt werden müssen, wenn sich zum Beispiel ein Problem Manager allein nicht mit allen anfallenden Aufgaben dieser Position befassen kann.

Die Rollen müssen in diesem Schritt noch nicht direkt in allen Einzelheiten festgelegt werden. Das geschieht implizit im Zuge der Detaildefinition der Prozesse in späteren Projektphasen.

Schritt 4: Ist-Prozesse analysieren – ITIL Self Assessment

Jeder ITIL-Neueinführung und Prozess-Reorganisation sollte eine Analyse der aktuellen Situation vorausgehen. So können Sie leichter entscheiden, bei welchen Prozessen dringender Handlungsbedarf besteht und welche gegebenenfalls beibehalten werden können. Dadurch lässt sich oft Zeit sparen.
Allerdings sollen für die Analyse nicht sämtliche Prozesse bis in alle Einzelheiten erhoben und dokumentiert werden, da dieser Aufwand meistens nicht in sinnvollem Verhältnis zum Ergebnis steht.

Ein ITIL Self Assessment erfolgt in der Regel in Form strukturierter Interviews mit dem IT-Management und ausgewählten fachlichen Verantwortlichen. Dabei führen die Interviewer*innen die Befragten durch den Fragebogen und helfen bei Bedarf mit Hintergrundinformationen zu bestimmten Fragen.

Die anschließende Auswertung umfasst die Punkte:

  • Erreichter Reifegrad in den einzelnen ITIL-Disziplinen,
  • Abweichungen in der Einschätzung der Prozesse durch einzelne Interviewpartner*innen,
  • Schwachstellen in den derzeitigen Prozessen, einschließlich der zugrunde liegenden Ursachen sowie die Chancen.
Schritt 5: Soll-Prozessstruktur entwickeln

Dieser Schritt baut auf den Ergebnissen der Ist-Analyse aus Schritt 4 auf und dient dazu, die Ziel-Prozess-Struktur festzulegen.

Zunächst sollten Sie eine Liste der ITIL-Prozesse und Sub-Prozesse erstellen, die es einzuführen oder zu verbessern gilt. Damit wird gleichzeitig festgelegt, wie die Prozess-Struktur inklusive deren Unterprozesse letzten Endes aussehen soll.

In der Regel leiten sich die neu einzuführenden ITIL-Prozesse direkt aus den spezifischen Zielen des Implementierungsprojektes ab.

Wenn beispielsweise der User-Support ausgebaut werden soll, muss das Incident Management implementiert oder verbessert werden. Aufgrund der engen Verknüpfung mit dem Incident Management sollten auch das Problem und das Configuration Management mit in den Projektumfang aufgenommen werden.

Genau diese Auswahl von ITIL-Prozessen steht in diesem Projektschritt im Vordergrund.
Die Soll-Prozess-Struktur enthält noch keine detaillierten Prozessbeschreibungen. Diese werden erst in einem späteren Schritt entwickelt.

Schritt 6: Prozess-Schnittstellen definieren

In diesem Schritt wird festgelegt, welche Inputs die einzelnen ITIL-Prozesse von anderen erhalten und welche Outputs sie liefern müssen, damit Folgeprozesse funktionieren können.

Schwachstellen treten besonders häufig dort auf, wo ein Prozess endet und ein anderer beginnt. Wenn die für einen reibungslosen Ablauf notwendigen Informationen nicht wie vorgesehen ausgetauscht werden, äußert sich das oft durch Unterbrechungen im Datenfluss oder durch Systembrüche.

Deshalb muss die Definition der Schnittstellen noch vor dem Festlegen detaillierter Prozessabläufe als separater Schritt erfolgen.
Erst einmal muss feststehen, auf welchen Inputs aus den vorausgehenden Prozessen man aufbauen kann und welche Outputs für den Nachfolgeprozess notwendig sind, bevor man die eigentlichen Aktivitäten innerhalb eines ITIL-Prozesses festlegt.

Diese Bestimmung notwendiger Prozess-Schnittstellen baut auf der im vorhergehenden Projektschritt entwickelten Prozess-Struktur auf.

Eine besondere Herausforderung bei der Schnittstellendefinition stellt die Tatsache dar, dass normalerweis nicht alle ITIL-Prozesse auf einmal eingeführt werden. Das führt häufig dazu, dass einige der für einen Prozess benötigten Inputs noch nicht zur Verfügung stehen.
Zum Beispiel könnte die Praktik Datenschutz-Sicherheitsmanagement noch nicht explizit definiert sein, während der Service-Desk aber schon Inputs wie Sicherheitswarnungen (Security Alerts) benötigt.

Schritt 7: Prozess-Controlling einrichten

Sobald die ITIL-Prozess-Strukturen festgelegt und die Schnittstellen definiert sind, kann das Prozess-Controlling eingerichtet werden. Erst wenn feststeht, welche Qualitätskriterien ein Prozess erfüllen muss, kann dessen Ablauf sinnvoll ausgestaltet werden.

Das Controlling legt geeignete Methoden fest, um sicherzustellen, dass die Prozesse die an sie gerichteten Erwartungen erfüllen. Ein gut durchdachtes Konzept dient hier nicht nur als Instrument zur Bewertung der Zielerreichung, es liefert auch langfristig notwendige Kennzahlen zur kontinuierlichen Verbesserung innerhalb des Service-Lifecycles.

Um entscheiden zu können, ob ein Prozess „gut läuft” oder nicht, müssen objektive Qualitätskriterien (sogenannte Key Performance Indicators, kurz KPIs) festgelegt werden.
Dafür müssen die übergreifenden Ziele des ITIL-Vorhabens feststehen – zum Beispiel eine möglichst hohe Erstlösungsquote im Service-Desk. Mit diesen Zielen vor Augen können Sie die für die Beurteilung einer erfolgreichen Prozessdurchführung geeigneten Kennzahlen bestimmen.

Welche KPIs schlussendlich gewählt werden, hängt unter anderem von den im Unternehmen verfügbaren Ermitlungsmöglichkeiten ab. Im Idealfall werden die Kennzahlen automatisch über ein Service-Desk-System errechnet. Die hier definierten Messverfahren stellen daher gleichzeitig auch Anforderungen an die zu implementierenden Systeme dar.

Generell gilt aber: mehr ist nicht immer besser. In der Praxis zeigt sich oft, dass eine zu komplexe Kennzahlen-Struktur einen unverhältnismäßig großen Aufwand nach sich zieht, wenig Akzeptanz findet und deshalb schon nach kurzer Zeit nicht mehr angewandt wird.
Stattdessen sollten Sie lieber einige wenige, dafür aber aussagekräftige Kennzahlen definieren, um den Ermittlungsaufwand und das Reporting in einem vertretbaren Rahmen zu halten.

Außerdem ist es empfehlenswert, in der Anfangsphase noch keine festen Zielwerte vorzugeben, sondern erst einmal geeignete Qualitätskennzahlen zu definieren und Messwerte zu ermitteln. Wenn dann nach einiger Zeit eine statistisch aussagefähige Anzahl an Messergebnissen vorliegt, können Zielwerte auf einer soliden Basis definiert werden.

Schritt 8: Prozesse im Detail ausarbeiten

Dieser Schritt legt fest, welche Aktivitäten innerhalb jedes Prozesses durchgeführt werden müssen und welche Checklisten und Leitlinien zur Unterstützung der Durchführung genutzt werden.

In der Regel werden die Prozessverantwortlichen mit dieser Aufgabe betraut, es sollten jedoch alle betroffenen Parteien einbezogen werden, insbesondere die Mitarbeiter*innen, die die Prozesse künftig ausführen. So stellen Sie sicher, dass das größtmögliche Maß an Erfahrung und Wissen in die Konzeption der Abläufe einfließt.

Prozessdesigns werden normalerweise als Flussdiagramme dokumentiert. So können Sie die erforderlichen Aktivitäten und deren Reihenfolge anschaulich darstellen, ohne zu sehr ins Detail zu gehen. Die Diagramme spezifizieren auch, welche Rollen für die Ausführung der Aktivitäten zuständig sind.

Um die Prozessdiagramme nicht zu überfrachten, sollten Sie zusätzliche Informationen zur Unterstützung der Prozessausführung als Checklisten und Dokumentvorlagen an die Diagramme anhängen.
Das könnten beispielsweise detaillierte Anweisungen für die Registrierung und Weiterleitung von Incidents und Service-Requests im 1st-Level-Support sein.

Schritt 9: Einrichten technischer Infrastruktur

Nachdem das Prozessdesign abgeschlossen ist, kann die Implementierung beginnen.

Wenn eine neue oder geänderte technische Infrastruktur erforderlich ist, um die Prozesse zu unterstützen, wird diese jetzt beschafft und eingerichtet. Die einzelnen dazu nötigen Schritte hängen ganz von Ihrem Projekt und den dadurch implementierten Prozessen ab. Deshalb beschreibt das folgende Beispiel lediglich die Anforderungsdefinition von Anwendungssystemen.

Funktionale Anforderungen an die unterstützende Infrastruktur können oft aus dem Prozessdesign abgeleitet werden. Das Design definiert, welche Arbeitsschritte von den Anwendungen unterstützt werden müssen.

Die Definitionen der Prozess-Inputs und -Outputs beschreiben, welche Daten von den Systemen zu verarbeiten sind. Beispielsweise erzeugt der Incident-Management-Prozess Incident Records. Das System, das diesen Prozess unterstützt, muss deshalb in der Lage sein, solche Daten zu verwalten.
Zu guter Letzt müssen auch nicht-funktionale Anforderungen aufgenommen werden.

Daraus ergibt sich für den Anforderungskatalog folgende Struktur:

  • Funktionale Anforderungen
    • Verweis auf die detaillierten Prozessmodelle
    • Zusätzliche Anforderungen an die Funktionalität
    • Definitionen der Prozess-Outputs (Datenstrukturen)
    • Funktionen des Berichtswesens
  • Nicht-funktionale Anforderungen
    • Anforderungen bezüglich Kapazitäten und Mengen
    • Performanz und Durchsatz
    • Skalierbarkeit/Erweiterungsfähigkeit
    • Verfügbarkeit
  • Anforderungen aus betrieblicher Sicht
    • Anforderungen aus Sicht der IT-Sicherheit
    • Schnittstellen zu anderen Systemen
    • Anhang
      • Prozessmodelle
      • Zu importierende Daten aus bereits bestehenden Systemen
         

Sobald der Katalog komplett ist, extrahieren Sie daraus eine nach Prioritäten geordnete Liste mit Einzelpunkten, die als Bewertungsmatrix zur Auswahl eines geeigneten (externen) Systems dient. Die Anforderungen sollten wie im folgenden Beispiel nach Kategorien geordnet sein:

  • K.o.-Kriterien (Priorität 1)
  • Wichtige Anforderungen (Priorität 2)
  • Wünschenswerte Anforderungen (Priorität 3)
Schritt 10: Prozess-Implementierung und Schulung

Wenn alle wesentlichen Parteien in die Gestaltung der Prozesse mit einbezogen wurden, sollten den verantwortlichen Mitarbeiter*innen die neuen Prozesse nicht weiter erläutert werden müssen.
Allerdings kann es notwendig sein, Ihr Team in der Nutzung neuer Anwendungssysteme zu schulen.
Zusätzlich müssen möglicherweise die Kunden informiert werden, wenn beispielsweise eine neue Supportgruppe im 1st-Level-Support eingerichtet wurde und sich deshalb die Prozedur für das Melden von Incidents geändert hat.

Abschließend gilt auch für die Zukunft:
Teilen Sie Änderungen in Prozessen unbedingt frühzeitig allen beteiligten Parteien mit. Werden Prozess-Beteiligte erst in der letzten Phase des eines ITIL-Projekts über neuen Prozessabläufe informiert, ist mangelnde Akzeptanz vorprogrammiert. Daher sollten möglichst viele der später betroffenen Mitarbeiter*innen schon während der früheren Projektphasen an der Ausgestaltung der Prozesse beteiligt werden.

Gerne unterstützt Sie unser erfahrenes Consulting-Team bei der ITIL-konformen Digitalisierung Ihrer Geschäftsprozesse – von der Projektplanung bis zum Go-live.

Projektumsetzung mit OMNITRACKER

Praktiken

Seit ITIL4 werden insgesamt 34 Praktiken beschrieben, die auf unterschiedliche Managementprozesse abzielen. Dabei legt ITIL viel Wert auf einfache, praktikable Lösungen. Die 34 Praktiken werden thematisch in 17 Service-Managementpraktiken, in 14 allgemeine Managementpraktiken und 3 technische Managementpraktiken untergliedert. 

Allgemeine Managementpraktiken

Architekturmanagement

Das Architekturmanagement beschreibt, wie verschiedene Elemente einer Organisation zusammenhängen und auf die Geschäftsziele hinarbeiten. Es dient der Verbesserung, dem Design und der Überleitung von Wertketten-Aktivitäten.

Kontinuierliche Serviceverbesserung

Die ständige Verbesserung von Services dient dazu, aus Erfolgen und Misserfolgen der Vergangenheit zu lernen. Dadurch sollen die Effektivität und Effizienz von IT-Prozessen und -Services fortlaufend verbessert werden.

Datschenschutz-Sicherheitsmanagement

Das Datenschutz-Sicherheitsmanagement stellt sicher, dass alle Informationen, Daten, Güter und IT-Services eines Unternehmens jederzeit vor unbefugtem Zugriff geschützt sind.

Wissensmanagement

Das Wissensmanagement dient dem Erfassen, Analysieren, Speichern und Bereitstellen von Informationen und Wissen innerhalb der Organisation. So soll Wissen effizient verfügbar gemacht werden.

Measurement and Reporting

Diese Praktik beschäftigt sich mit dem Ermitteln von Kennzahlen und Erstellen von Berichten, um Prognosen und die Entscheidungsfindung auf allen Ebenen der Organisation, von der Planung bis zum User-Support zu verbessern.

Organisations-Änderungsmanagement

Im Organisations-Änderungsmanagement werden Management-Techniken und Kompetenzen gesammelt. Es stellt den Menschen in den Mittelpunkt und befasst sich mit den organisatorischen Aspekten von Veränderungen.

Portfolio-Management

Das Portfolio-Management stellt die Verfügbarkeit von Produkten, Diensten und Prozessen, innerhalb einer Organisation sicher, damit geschäftliche Ziele mit dem zur Verfügung stehenden Budget erreichbar sind.

Projektmanagement


Das Ziel des Projektmanagements ist die Planung und Koordination der Ressourcen beim Ausrollen eines Major Releases innerhalb des vorgesehenen Kosten-, Zeit- und Qualitätsrahmens.

Relationship-Management

Das Relationship-Management kümmert sich in um die Beziehungen mit allen Stakeholdern, einschließlich der Kund*innen sowie der Erfüllung der Bedürfnisse.

Risikomanagement

Unter Risikomanagement versteht man das systematische Identifizieren, Bewerten und Überwachen von Risiken. Dazu gehört die Analyse des Werts von Unternehmensassets, die Identifikation möglicher Bedrohungen für diese Assets und die Einschätzung der Gefährdung.

Service-Finanzmanagement

Zweck des Service-Finanzmanagements ist es, dem Management bei der Entscheidung zu helfen, wo finanzielle Ressourcen eingesetzt werden sollen. Die Praktik ist verantwortlich für die gesamte Verwaltung der Budgetierungs-, Kostenrechnungs- und Buchhaltungsaktivitäten im Unternehmen.

Strategiemanagement

Das Ziel des Strategie-Managements ist die Bewertung des Wettbewerbs, von Angebotspaletten, Kompetenzen und aktueller bzw. potenziell zu bedienender Marktsegmente, um eine Strategie für die Bereitstellung von Services zu entwickeln. Außerdem ist die Praktik auch für die Implementierung dieser Strategie zuständig.

Supplier Management

Das Supplier Management ermöglicht ein ordnungsgemäßes Managen der Lieferanten und Dritt-Anbieter einer Organisation. So wird sichergestellt, dass die erhaltenen Produkte und Dienste von hoher Qualität sind und pünktliche Lieferungen nicht beeinträchtigt werden. Außerdem hilft die Praktik beim Erhalt einer gesunden und gewinnbringenden Beziehung mit den Lieferanten.

Arbeitskräfte- und Talentmanagement

Das Arbeitskräfte- und Talentmanagement stellt sicher, dass das Unternehmen die richtigen Personen beschäftigt und die richtigen Kompetenzen sowie Fähigkeiten zur Verfügung hat, um seine Geschäftsziele zu erreichen. Die Praktik beschäftigt sich mit allen Aktivitäten zum Thema Einstellung, Onboarding, Engagement der Mitarbeiter*innen sowie deren Fortbildung, Entwicklung und der Leistungsmessung.

Service-Managementpraktiken

Availability Management

Das Availability Management definiert, analysiert, plant, misst und verbessert alle Faktoren, die für die Verfügbarkeit von IT-Services wesentlich sind. Die Praktik ist verantwortlich dafür, dass die gesamte IT-Infrastruktur und deren Prozesse, Werkzeuge und Rollen zum Erreichen der vereinbarten Verfügbarkeitsziele geeignet sind.

Businessanalyse

Die Praktik der Geschäftsanalyse dient der Analyse eines Geschäfts oder eines seiner Teilelemente. So können frühzeitig Probleme erkannt, der Bedarf für Änderungen auf verständliche Weise kommuniziert und Lösungen vorgeschlagen werden.

Kapazitäts- und Leistungsmanagement

Um ein effektives Service-Management gewährleisten zu können, müssen die von einem Unternehmen bereitgestellten Services die erwartete Leistung erbringen, ohne dabei die vereinbarten Kosten zu überschreiten. Das soll das Kapazitäts- und Leitungsmanagement sicherstellen.

Change Enablement

Das Change Enablement steuert den Lebenszyklus aller Changes. Die Praktik hat das Ziel, nutzbringende Changes zu ermöglichen und dabei negative Auswirkungen auf Services zu vermeiden.

Incident Management

Das Incident Management verwaltet alle Incidents über ihren gesamten Lebenszyklus hinweg. Das Ziel dieser Praktik besteht darin, einen gestörten (beziehungsweise nicht verfügbaren) Service für Anwender*innen so schnell wie möglich wiederherzustellen.

IT-Assetmanagement

Das IT-Assetmanagement unterstützt beim Planen und Managen des gesamten Lebenszyklus aller Komponenten, die zur Lieferung eines IT-Service beitragen. Das erleichtert der Organisation, Kosten und Risiken zu verwalten, den Wert zu erhöhen und bessere Kaufentscheidungen zu treffen.

Monitoring und Event Management

Im Monitoring- und Event-Management wird sichergestellt, dass Konfigurationselemente (CIs) und Services kontinuierlich überwacht werden. Die Praktik filtert und kategorisiert Events, um bei Bedarf geeignete Maßnahmen zu treffen.

Problemmanagement

Ziel des Problemmanagements ist es, Probleme und daraus entstehende Incidents (Störungen) zu verhindern und wiederkehrende Incidents zu beheben. Außerdem hilft die Praktik dabei, die Auswirkungen von Incidents zu minimieren, die nicht verhindert werden können.

Release Management

Das Release Management dient dazu, neue und geänderte Services zusammenzustellen, zu testen und auszurollen, die die vereinbarten Servicevoraussetzungen erfüllen. So stellt die Praktik sicher, dass alle Stakeholder der Organisation zufriedengestellt werden.

Service-Katalog-Management

Das Service-Katalog-Management stellt die Entwicklung und Pflege eines Servicekatalogs sicher, der präzise Informationen zu allen in Betrieb befindlichen und geplanten Services enthält. Die Praktik versorgt alle weiteren ITIL-Service-Management-Prozesse mit wesentlichen Informationen, wie Angaben zu den Details der Services, dem aktuellen Status sowie Informationen zu wechselseitigen Abhängigkeiten.

Service-Konfigurationsmanagement

Das Service-Konfigurationsmanagement stellt Informationen zu Konfigurationselementen (CIs) bereit, die zur Erbringung von IT-Services erforderlich sind.

Service-Continuity-Management

Das Service-Continuity-Management bietet Richtlinien für das Fortführen des Geschäfts und stellt sicher, dass der IT-Betrieb und sämtliche Services nach einem Krisenfall wieder aufgenommen werden können. Das geschieht durch risikomindernde Maßnahmen und eine gezielte Wiederherstellungsplanung für Services.

Service-Design

Das Service-Design hilft dabei, Produkte und Services zu entwickeln, die genau zum Ökosystem des Unternehmens passen. Außerdem erleichtert die Praktik die Wertschaffung und trägt zur Erkennung geschäftlicher Ziele bei.

Service-Level-Management

Das Service-Level-Management sorgt für das Abschließen von Service-Level-Vereinbarungen (SLAs) mit Kund*innen und das Entwerfen von Services, die den vereinbarten Service-Level-Zielen entsprechen. Außerdem soll mithilfe dieser Praktik sichergestellt werden, dass die getroffenen Vereinbarungen auf Betriebsebene zielführend sind.

Service-Request-Management

Das Service-Request-Management sorgt für die Bearbeitung von Service-Aufträgen. Dabei handelt es sich in den meisten Fällen um geringfügige Changes wie beispielsweise eine Anforderung zur Passwortänderung oder Informationsanfragen.

Service-Validierung und Test

Diese Praktik stellt die Qualitätsprüfung von ausgerollten Releases und den daraus resultierenden Services sicher. Sie bewertet, ob der IT-Betrieb in der Lage ist, den neuen Service angemessen zu unterstützen.

Service-Desk

Der Service-Desk dient als Anlaufstelle für den Service-Provider und alle Anwender*innen. Hier werden die Serviceanfragen und Störungsmeldungen aus allen Kanälen erfasst und wenn nötig an die jeweiligen Verantwortlichen weitergeleitet.

Technische Managementpraktiken

Deployment Management

Das Deployment Management befasst sich mit der Aufstellung neuer, beziehungsweise geänderter Hard- oder Software, ebenso wie mit neuen geänderten Prozessen oder jeder anderen Komponente in der Live-Umgebung.

Infrastruktur- und Plattformmanagement

Diese Praktik befasst sich mit der Steuerung der in der Organisation verwendeten Technologien.

Software Development and Management

Die Praktik Software Development and Management gibt einen Überblick über die Aktivitäten von Software-Entwicklung und ‑Management

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