Traditionnellement, les organisations IT se concentraient principalement sur les logiciels et le matériel. Les exigences des clients n'étaient pas toujours prioritaires. Depuis la fin des années 1980, ITIL® représente l'idée centrale que les services IT doivent être alignés sur les besoins des clients. De plus, les entreprises doivent convenir explicitement avec leurs clients des services fournis. À cet égard, des processus efficaces et des responsabilités clairement définies sont décisifs.

À mesure que la prise de conscience de l'orientation client et du service se développe parmi les responsables IT, ITIL® est devenu la norme mondiale de facto pour la gestion des services IT ces dernières années.

Les recommandations ITIL® sont généralement valables—elles reflètent les exigences de la plupart des entreprises et des organisations, quelle que soit leur taille ou leur secteur d'activité.

ITIL® continue d'évoluer. La dernière version du catalogue (version 4, publiée en 2019) met l'accent sur la gestion des services de bout en bout—de la demande à la création de valeur.

Ces dernières années, le rôle du département IT d'une entreprise a radicalement changé. Aujourd'hui, il doit non seulement gérer les logiciels et le matériel internes, mais aussi les services IT de divers fournisseurs. Cela comprend les logiciels de paie, les systèmes de ticketing, ou la gestion de systèmes de protection incendie.

Ceci oblige l'IT d'entreprise à orchestrer, planifier et surveiller l'interaction des services internes et externes : la gestion des services IT (ITSM).

Dans ce contexte, le principal défi est la communication : l'ITSM doit développer des processus transversaux à l'entreprise. Pour éviter les malentendus entre toutes les parties concernées, il est essentiel d'avoir un niveau de communication uniforme avec des termes clairement définis et un ensemble d'objectifs communs.

C'est précisément pourquoi ITIL®, en tant que norme commune, est plus important que jamais aujourd'hui.

Avec la version précédente, ITIL® v3, des critiques ont émergé, affirmant que les processus décrits étaient trop rigides pour une mise en œuvre pratique et significative.

Par conséquent, une grande importance a été accordée à la flexibilité spécifique à l'entreprise et à l'industrie lors de la révision des normes ITIL®. De plus, ITIL®4 inclut des cycles d'évaluation afin que les organisations puissent mieux réagir aux tendances et aux influences environnementales.

PeopleCert, l'entreprise derrière ITIL®, a donc mis l'accent sur une orientation plus pratique lors du développement du dernier catalogue de bonnes pratiques et a répondu aux besoins des fournisseurs de services IT.

Les sujets du cloud, de la sécurité IT et des outils de communication modernes sont également abordés.

Le Service Value System (SVS) décrit les dépendances globales et les principes de base de la gestion des services qui doivent s'appliquer à toutes les organisations. Comme pour ITIL®4 dans son ensemble, le SVS vise à accroître la valeur. Sur la base d'une demande ou d'une opportunité, des instructions d'action précises et des pratiques spécifiques aux processus sont appliquées afin d'optimiser en continu les services et d'augmenter leur valeur (meilleure qualité ou économies de ressources).

Composants du SVS

• Principes de base : Le SVS identifie 7 principes directeurs applicables de manière générale, qui fournissent des instructions pratiques pour chaque secteur, entreprise et service.
• Gouvernance : La section sur la gouvernance propose des suggestions pour une bonne gouvernance d'entreprise, car la direction générale est le premier point de contact et de contrôle en matière de communication et d'orientation stratégique.
• Chaîne de valeur des services : La Service Value Chain (chaîne de valeur des services) définit une série d'activités liées, décrivant les rôles des participants aux processus et les dépendances des (sous-)activités incluses. La chaîne commence par l'idée ou la planification et comprend toute la communication liée au processus, ainsi que la conception et la création d'un produit ou d'un service. Le résultat est produit et de la valeur est générée à partir de ce processus global.
• Pratiques : 34 pratiques couvrent différents sujets et sont divisées en 3 catégories :
  • 17 pratiques de gestion des services
  • 14 pratiques de gestion générale
  • 3 pratiques de gestion technique

Dans le SVS, 7 principes directeurs sont définis. Ils s'appliquent à chaque processus de service et incluent des recommandations générales indépendantes du secteur :

• Orientation vers la valeur : Dans chaque activité et processus, l'accent est mis sur la génération de valeur. Une valeur peut, par exemple, être une augmentation de la qualité ou une réduction des coûts.
• Commencez là où vous êtes : Les structures et processus existants et fonctionnels ne doivent pas être complètement reconstruits, mais plutôt développés de manière ciblée.
• Développement itératif avec retour d'information : Les processus sont soumis à des changements constants, avec des évaluations régulières visant à les optimiser. Ce changement se produit progressivement, ce qui permet de mesurer de manière fiable les réussites.
• Favoriser la collaboration et la transparence : Les silos organisationnels (travail en isolement) doivent être supprimés, car l'expertise combinée d'une entreprise doit être disponible pour favoriser l'innovation. L'objectif est de permettre un échange guidé de connaissances et de savoir-faire entre toutes les parties prenantes.
• Penser et travailler de manière holistique : Lors de la prise de décisions concernant les modifications de processus, toutes les dépendances et les conditions cadres doivent être prises en compte. Une communication transparente au sein de l'organisation et avec les clients et les fournisseurs est recommandée.
• Privilégier la simplicité et la praticité : Le nombre de sous-étapes doit être réduit autant que possible. Cela améliore la compréhension des processus et, de plus, les dépendances deviennent plus faciles à reconnaître. Dans le cadre du processus standard, il n'est pas nécessaire de trouver une solution pour chaque exception.
• Optimiser et automatiser : Une fois que les processus ont été simplifiés, ils doivent être automatisés autant que possible lorsque cela a du sens. Malgré l'automatisation, les réglementations de conformité, les limites budgétaires et d'autres facteurs doivent être pris en compte.

Au début d'un projet ITIL®, il est conseillé de définir les services qui seront couverts.
En effet, la principale motivation pour introduire ITIL® est de se concentrer davantage sur les services.

Il convient de distinguer les services fournis aux clients de ceux qui ne sont visibles qu'au sein de l'organisation du fournisseur de services (les services de soutien). Les services clients se distinguent par le fait qu'ils représentent une valeur pour le client.

Par exemple, si un client souhaite une connexion Internet fonctionnelle (service client), il n'a pas besoin de connaître l'infrastructure technique nécessaire à cet effet (service de soutien).

Commencez par dresser la liste de tous les services métier à partir des accords et de la documentation existants. Une fois qu'il est clair quels services seront fournis aux clients, vous pouvez définir les services de soutien nécessaires. Ceux-ci sont souvent directement liés à des parties spécifiques de l'infrastructure technique, comme une plateforme SAP.

Avec la liste de tous les services, il suffit de consigner leurs relations mutuelles pour définir la structure des services.
Cette structure de services servira plus tard de base importante pour la mise en œuvre du processus de gestion du catalogue de services.

Pour réussir la mise en œuvre d'ITIL®, il est important que les personnes qui, par la suite, seront responsables de l'exécution de certains processus participent à la conception de ces processus dès le départ. Cela permet d'intégrer autant d'expérience que possible dans la définition des processus et de garantir que les propriétaires des rôles s'approprient les modifications des flux de travail qu'ITIL® entraînera.

Les rôles requis sont directement dérivés des nouvelles disciplines ITIL® à introduire. Par exemple, si la gestion des problèmes (Problem Management) doit être mise en place, le rôle de « Responsable de la gestion des problèmes » doit être pourvu.

Toute mise en œuvre d'ITIL® ou réorganisation des processus doit être précédée d'une analyse de la situation actuelle. Cela permet de décider plus facilement quels processus nécessitent une intervention urgente et lesquels peuvent être reportés.

Cette évaluation est généralement réalisée sous forme d'entretiens structurés avec la direction informatique et certains responsables fonctionnels. L'entretien suit un questionnaire et peut inclure des informations contextuelles sur des questions spécifiques.

L'évaluation couvre les points suivants :

• Le niveau de maturité atteint dans les différentes disciplines ITIL®.
• Les écarts dans l'évaluation des processus par les différentes personnes interrogées.
• Les faiblesses des processus existants, y compris les causes sous-jacentes et les opportunités d'amélioration.

Sur base des résultats de l'analyse de la situation actuelle, vous pouvez définir la structure des processus cibles.
La nouvelle structure des processus ITIL® à introduire est directement dérivée des objectifs spécifiques du projet de mise en œuvre.

Par exemple, si le support utilisateur doit être élargi, la gestion des incidents (Incident Management) doit être mise en œuvre ou améliorée. En raison de l'étroite relation avec la gestion des incidents, la gestion des problèmes et la gestion de la configuration doivent également être incluses dans la portée du projet.

Cette étape consiste à déterminer les intrants (inputs) et les extrants (outputs) nécessaires au bon fonctionnement des processus ITIL®.
Les faiblesses surviennent souvent aux points de transition entre les processus.

Cette étape permet de garantir que toutes les données nécessaires à la continuité des processus sont échangées.

Dès que la structure des processus ITIL® a été établie, il est possible de mettre en place le contrôle des processus.
Le contrôle consiste à définir des indicateurs de performance clés (KPI) permettant de mesurer la qualité des processus.

Il est conseillé de ne pas établir de valeurs cibles rigides dès la phase initiale. D'abord, définissez des indicateurs de qualité et collectez des mesures. Après un certain temps, vous pourrez fixer des objectifs sur base de ces données.

Cette étape spécifie les activités à effectuer dans chaque processus, les listes de contrôle et les lignes directrices utilisées pour appuyer leur exécution.
Les processus sont généralement documentés sous forme de diagrammes de flux, ce qui permet de visualiser les activités requises et leur séquence sans entrer dans trop de détails.

Une fois la conception des processus terminée, il est temps de mettre en place l'infrastructure technique.
Il s'agit de définir les exigences fonctionnelles des systèmes d'application nécessaires au soutien des processus.

La structure de ce catalogue d'exigences peut inclure :

• Les exigences fonctionnelles
• Les exigences non fonctionnelles
• Les exigences du point de vue opérationnel

Si toutes les parties concernées ont participé à la conception des processus, il n'est pas nécessaire d'expliquer à nouveau les nouveaux processus.
Cependant, il peut être nécessaire de former l'équipe sur la manière d'utiliser les nouveaux systèmes d'application.

De plus, les clients doivent être informés si, par exemple, un nouveau groupe de support a été établi au sein du support de premier niveau (1st-level support).

En résumé :
Assurez-vous de communiquer les changements de processus à toutes les parties concernées dès le départ. Plus les participants sont informés tôt des nouvelles procédures, plus leur acceptation sera grande.

Cette pratique concerne la gestion des technologies utilisées dans l'organisation.

La pratique de développement et de gestion des logiciels décrit les activités nécessaires au développement et à la gestion des logiciels.