Avantages en un coup d'œil :
- Efficacité des services de tous les départements
- Customisation flexible avec peu de code
- Automatisation simple grâce à BPMN
Le cadre ITIL®4, publié à l'automne 2019, vise à aider les organisations à mieux structurer et à développer en continu leurs processus de gestion des services dans les environnements IT et non-IT. En tant que développeur de logiciels et partenaire de digitalisation, OMNINET propose aux entreprises un outil de gestion des services IT (ITSM) conforme à ITIL®. L'objectif principal de ce catalogue de bonnes pratiques mondialement établi est de rendre les processus ITSM plus efficaces afin d'économiser des ressources, d'améliorer la qualité des services et d'accroître la satisfaction des clients.
Des services et des produits de meilleure qualité
Des processus efficaces à l'échelle de l'entreprise
Des processus fluides pour plus de satisfaction
Des flux de travail intelligents et des processus automatisés
Utilisez les avantages d'un logiciel de gestion des services conforme à ITIL®, avec lequel vous pouvez concevoir les processus de votre entreprise de manière ciblée, les adapter et les étendre à tout moment. OMNITRACKER ITSM Center est un logiciel de gestion des services doté d'éléments low-code, qui peut être configuré facilement et rapidement.
OMNITRACKER IT Service Management Center est un logiciel ITSM certifié conforme à ITIL®.
L'idée centrale d'ITIL® est la création de valeur, c'est-à-dire la structuration et la conception des processus métier de la manière la plus efficace possible. Cela passe, d'une part, par la modélisation simplifiée et ciblée de chaque flux de travail. D'autre part, l'objectif est de mettre en réseau les services à travers les processus et les départements. Cette approche holistique élimine les structures en silos et identifie les potentiels d'optimisation. En outre, des effets de synergie aux avantages de ressources considérables sont créés lorsque, par exemple, la même infrastructure IT est utilisée de manière aussi large que possible.
ITIL® se concentre principalement sur le développement continu des processus de service. Les retours doivent être régulièrement intégrés à la refonte des flux de travail. Pour que cela se fasse de manière pratique et avec un effort raisonnable, la plateforme OMNITRACKER est composée d'éléments low-code (champs, formulaires, nouvelles étapes de travail, règles et déclencheurs) qui peuvent être adaptés et complétés même sans connaissances en programmation.
Un examen critique des flux de travail révèle des potentiels d'optimisation, des corrélations et des dépendances. D'une part, cela met en évidence les éléments centraux à valeur ajoutée d'un processus, et d'autre part, il est possible de savoir où l'information est sollicitée ou quels autres flux de travail ont un effet de soutien. Cette connaissance des processus facilite l'automatisation avec la technologie BPMN.
Avec plus de 30 ans d'histoire, ITIL® est aujourd'hui considéré comme la norme de facto mondiale en matière de gestion des services IT (ITSM). Au fil du temps, le guide des processus de service a été régulièrement adapté et étendu pour suivre les évolutions de son époque.
À la fin des années 1980, l'agence gouvernementale britannique Central Computing and Telecommunications Agency (CCTA) a développé la bibliothèque d'infrastructure informatique (IT Infrastructure Library). En raison de la mauvaise qualité des services IT achetés par le gouvernement britannique, la CCTA a été chargée de trouver un moyen d'améliorer ces services de manière durable tout en réduisant les coûts. Des pratiques particulièrement utiles et économiques pour la fourniture de services IT ont été évaluées, regroupées et rassemblées par la CCTA dans un catalogue de bonnes pratiques éprouvées.
Depuis lors, ce catalogue a été régulièrement élargi et adapté. Le résultat est un catalogue de bonnes pratiques—aujourd'hui connu sous le nom d’ITIL®.
Traditionnellement, les organisations IT se concentraient principalement sur les logiciels et le matériel. Les exigences des clients n'étaient pas toujours prioritaires. Depuis la fin des années 1980, ITIL® représente l'idée centrale que les services IT doivent être alignés sur les besoins des clients. De plus, les entreprises doivent convenir explicitement avec leurs clients des services fournis. À cet égard, des processus efficaces et des responsabilités clairement définies sont décisifs.
À mesure que la prise de conscience de l'orientation client et du service se développe parmi les responsables IT, ITIL® est devenu la norme mondiale de facto pour la gestion des services IT ces dernières années.
Les recommandations ITIL® sont généralement valables—elles reflètent les exigences de la plupart des entreprises et des organisations, quelle que soit leur taille ou leur secteur d'activité.
ITIL® continue d'évoluer. La dernière version du catalogue (version 4, publiée en 2019) met l'accent sur la gestion des services de bout en bout—de la demande à la création de valeur.
Ces dernières années, le rôle du département IT d'une entreprise a radicalement changé. Aujourd'hui, il doit non seulement gérer les logiciels et le matériel internes, mais aussi les services IT de divers fournisseurs. Cela comprend les logiciels de paie, les systèmes de ticketing, ou la gestion de systèmes de protection incendie.
Ceci oblige l'IT d'entreprise à orchestrer, planifier et surveiller l'interaction des services internes et externes : la gestion des services IT (ITSM).
Dans ce contexte, le principal défi est la communication : l'ITSM doit développer des processus transversaux à l'entreprise. Pour éviter les malentendus entre toutes les parties concernées, il est essentiel d'avoir un niveau de communication uniforme avec des termes clairement définis et un ensemble d'objectifs communs.
C'est précisément pourquoi ITIL®, en tant que norme commune, est plus important que jamais aujourd'hui.
Avec la version précédente, ITIL® v3, des critiques ont émergé, affirmant que les processus décrits étaient trop rigides pour une mise en œuvre pratique et significative.
Par conséquent, une grande importance a été accordée à la flexibilité spécifique à l'entreprise et à l'industrie lors de la révision des normes ITIL®. De plus, ITIL®4 inclut des cycles d'évaluation afin que les organisations puissent mieux réagir aux tendances et aux influences environnementales.
PeopleCert, l'entreprise derrière ITIL®, a donc mis l'accent sur une orientation plus pratique lors du développement du dernier catalogue de bonnes pratiques et a répondu aux besoins des fournisseurs de services IT.
Les sujets du cloud, de la sécurité IT et des outils de communication modernes sont également abordés.
La dernière version d'ITIL® fournit une base flexible permettant aux organisations de combiner différents cadres et méthodes. Elle décrit également des approches permettant aux entreprises de mettre en œuvre efficacement de nouvelles technologies et services digitaux. Ce concept est pris en compte dans le système de valeur des services (SVS, Service Value System) et dans le modèle des 4 dimensions. Ce modèle adopte une approche holistique et inclut des dépendances ainsi que des cadres. La valeur est le concept clé ici, c’est-à-dire la valeur ajoutée des produits ou services lorsque les processus (= étapes de travail avec des actions et des dépendances définies) sont exécutés (source de l’image : PeopleCert).
Le modèle des 4 dimensions définit les conditions générales de gestion des services qui doivent être prises en compte dans la mise en œuvre holistique des stratégies de création de valeur :
Le Service Value System (SVS) décrit les dépendances globales et les principes de base de la gestion des services qui doivent s'appliquer à toutes les organisations. Comme pour ITIL®4 dans son ensemble, le SVS vise à accroître la valeur. Sur la base d'une demande ou d'une opportunité, des instructions d'action précises et des pratiques spécifiques aux processus sont appliquées afin d'optimiser en continu les services et d'augmenter leur valeur (meilleure qualité ou économies de ressources).
Composants du SVS
Dans le SVS, 7 principes directeurs sont définis. Ils s'appliquent à chaque processus de service et incluent des recommandations générales indépendantes du secteur :
La mise en place d'une gestion des services selon ITIL® suit toujours un schéma typique, quelle que soit la taille ou le secteur d'activité de l'entreprise. Sur la base de ce schéma, un plan de projet en 10 étapes a été développé et a prouvé son efficacité dans la pratique.
Pour préparer un projet de mise en œuvre d'ITIL®, les personnes clés au sein de l'organisation doivent se familiariser avec les principes de base d'ITIL®. Elles doivent être en mesure d'expliquer les avantages des bonnes pratiques ITSM ainsi que les étapes de leur mise en œuvre à toutes les parties prenantes.
Il ne suffit pas de s'appuyer sur les connaissances de consultants externes pour introduire ITIL® dans votre entreprise. L'acceptation d'un tel projet augmente considérablement si les départements concernés peuvent expliquer de manière compétente les avantages associés et clarifier les étapes nécessaires à la mise en œuvre.
Étant donné que les projets ITIL® impliquent la définition et l'introduction de plusieurs nouveaux processus, il est important de créer, dès le début du projet, les moyens de documenter et de gérer ces processus. Si votre entreprise n'utilise pas encore d'outil de documentation des processus métier, le démarrage d'un projet ITIL® est le bon moment pour en introduire un.
Pour se familiariser avec ITIL®, les publications officielles, les formations et séminaires ITIL®, ainsi que le wiki ITIL® sont des ressources utiles.
Au début d'un projet ITIL®, il est conseillé de définir les services qui seront couverts.
En effet, la principale motivation pour introduire ITIL® est de se concentrer davantage sur les services.
Il convient de distinguer les services fournis aux clients de ceux qui ne sont visibles qu'au sein de l'organisation du fournisseur de services (les services de soutien). Les services clients se distinguent par le fait qu'ils représentent une valeur pour le client.
Par exemple, si un client souhaite une connexion Internet fonctionnelle (service client), il n'a pas besoin de connaître l'infrastructure technique nécessaire à cet effet (service de soutien).
Commencez par dresser la liste de tous les services métier à partir des accords et de la documentation existants. Une fois qu'il est clair quels services seront fournis aux clients, vous pouvez définir les services de soutien nécessaires. Ceux-ci sont souvent directement liés à des parties spécifiques de l'infrastructure technique, comme une plateforme SAP.
Avec la liste de tous les services, il suffit de consigner leurs relations mutuelles pour définir la structure des services.
Cette structure de services servira plus tard de base importante pour la mise en œuvre du processus de gestion du catalogue de services.
Pour réussir la mise en œuvre d'ITIL®, il est important que les personnes qui, par la suite, seront responsables de l'exécution de certains processus participent à la conception de ces processus dès le départ. Cela permet d'intégrer autant d'expérience que possible dans la définition des processus et de garantir que les propriétaires des rôles s'approprient les modifications des flux de travail qu'ITIL® entraînera.
Les rôles requis sont directement dérivés des nouvelles disciplines ITIL® à introduire. Par exemple, si la gestion des problèmes (Problem Management) doit être mise en place, le rôle de « Responsable de la gestion des problèmes » doit être pourvu.
Toute mise en œuvre d'ITIL® ou réorganisation des processus doit être précédée d'une analyse de la situation actuelle. Cela permet de décider plus facilement quels processus nécessitent une intervention urgente et lesquels peuvent être reportés.
Cette évaluation est généralement réalisée sous forme d'entretiens structurés avec la direction informatique et certains responsables fonctionnels. L'entretien suit un questionnaire et peut inclure des informations contextuelles sur des questions spécifiques.
L'évaluation couvre les points suivants :
Sur base des résultats de l'analyse de la situation actuelle, vous pouvez définir la structure des processus cibles.
La nouvelle structure des processus ITIL® à introduire est directement dérivée des objectifs spécifiques du projet de mise en œuvre.
Par exemple, si le support utilisateur doit être élargi, la gestion des incidents (Incident Management) doit être mise en œuvre ou améliorée. En raison de l'étroite relation avec la gestion des incidents, la gestion des problèmes et la gestion de la configuration doivent également être incluses dans la portée du projet.
Cette étape consiste à déterminer les intrants (inputs) et les extrants (outputs) nécessaires au bon fonctionnement des processus ITIL®.
Les faiblesses surviennent souvent aux points de transition entre les processus.
Cette étape permet de garantir que toutes les données nécessaires à la continuité des processus sont échangées.
Dès que la structure des processus ITIL® a été établie, il est possible de mettre en place le contrôle des processus.
Le contrôle consiste à définir des indicateurs de performance clés (KPI) permettant de mesurer la qualité des processus.
Il est conseillé de ne pas établir de valeurs cibles rigides dès la phase initiale. D'abord, définissez des indicateurs de qualité et collectez des mesures. Après un certain temps, vous pourrez fixer des objectifs sur base de ces données.
Cette étape spécifie les activités à effectuer dans chaque processus, les listes de contrôle et les lignes directrices utilisées pour appuyer leur exécution.
Les processus sont généralement documentés sous forme de diagrammes de flux, ce qui permet de visualiser les activités requises et leur séquence sans entrer dans trop de détails.
Une fois la conception des processus terminée, il est temps de mettre en place l'infrastructure technique.
Il s'agit de définir les exigences fonctionnelles des systèmes d'application nécessaires au soutien des processus.
La structure de ce catalogue d'exigences peut inclure :
Si toutes les parties concernées ont participé à la conception des processus, il n'est pas nécessaire d'expliquer à nouveau les nouveaux processus.
Cependant, il peut être nécessaire de former l'équipe sur la manière d'utiliser les nouveaux systèmes d'application.
De plus, les clients doivent être informés si, par exemple, un nouveau groupe de support a été établi au sein du support de premier niveau (1st-level support).
En résumé :
Assurez-vous de communiquer les changements de processus à toutes les parties concernées dès le départ. Plus les participants sont informés tôt des nouvelles procédures, plus leur acceptation sera grande.
Notre équipe de consultants expérimentés se fera un plaisir de vous accompagner dans la digitalisation conforme à ITIL® de vos processus métier — de la planification du projet à la mise en production.
Depuis ITIL®4, un total de 34 pratiques ont été décrites, ciblant différents processus de gestion. De cette manière, ITIL® met l'accent sur des solutions simples et pratiques. Les 34 pratiques sont divisées thématiquement en 17 Pratiques de Gestion des Services, 14 Pratiques de Gestion Générale et 3 Pratiques de Gestion Technique.
La gestion de l'architecture décrit la manière dont les différents éléments d'une organisation interagissent et travaillent vers des objectifs commerciaux. Elle est utilisée pour améliorer, concevoir et faire évoluer les activités de la chaîne de valeur.
L'objectif de l'amélioration continue des services est d'apprendre des succès et des échecs passés. Cela vise à améliorer en permanence l'efficacité et l'efficience des processus et services informatiques.
La gestion de la sécurité de l'information garantit que toutes les informations, données, biens et services informatiques d'une entreprise sont protégés contre tout accès non autorisé à tout moment.
La gestion des connaissances vise à capturer, analyser, stocker et rendre disponible l'information et le savoir au sein de l'organisation.
Cette pratique consiste à déterminer des indicateurs et à créer des rapports afin d'améliorer les prévisions et la prise de décision à tous les niveaux de l'organisation, de la planification au support utilisateur.
La gestion du changement organisationnel regroupe des techniques et des compétences de gestion. Elle se concentre sur les personnes et traite des aspects organisationnels du changement.
La gestion du portefeuille assure la disponibilité des produits, services et processus au sein d'une organisation afin que les objectifs commerciaux puissent être atteints avec le budget disponible.
L'objectif de la gestion de projet est de planifier et de coordonner les ressources lors du déploiement d'une mise à jour majeure, dans le respect du cadre défini en termes de coûts, de délais et de qualité.
La gestion des relations porte sur les relations entre toutes les parties prenantes, y compris les clients, et sur la satisfaction de leurs besoins.
La gestion des risques consiste à identifier, évaluer et surveiller systématiquement les risques. Cela inclut l'analyse de la valeur des actifs de l'entreprise, l'identification des menaces potentielles et l'évaluation des risques.
La gestion financière des services aide la direction à décider où allouer les ressources financières. Elle est responsable de la gestion globale des budgets, de la comptabilité analytique et des activités de comptabilité de l'entreprise.
L'objectif de la gestion de la stratégie est d'évaluer la concurrence, la gamme d'offres, les compétences et les segments de marché actuels ou potentiels à desservir, afin de développer une stratégie de prestation de services. La pratique est également responsable de la mise en œuvre de cette stratégie.
La gestion des fournisseurs permet de gérer correctement les fournisseurs et les prestataires tiers de l'organisation. Cela garantit que les produits et services reçus soient de haute qualité et que les délais de livraison soient respectés.
La gestion des talents et des effectifs garantit que l'organisation emploie les bonnes personnes et dispose des compétences nécessaires pour atteindre ses objectifs commerciaux. Cette pratique couvre les activités de recrutement, d'intégration, d'engagement des employés, de formation, de développement et de mesure des performances.
La gestion de la disponibilité définit, analyse, planifie, mesure et améliore tous les facteurs essentiels à la disponibilité des services informatiques. Cette pratique garantit que l'infrastructure informatique, ses processus, outils et rôles soient adaptés aux objectifs de disponibilité convenus.
L'analyse des activités est utilisée pour examiner une entreprise ou l'un de ses sous-éléments. Cela permet d'identifier rapidement les problèmes, de communiquer le besoin de changement et de proposer des solutions.
Cette pratique garantit que les services fournis par une organisation fonctionnent comme prévu, sans dépasser les coûts convenus.
La facilitation des changements gère le cycle de vie de tous les changements. Son objectif est de permettre des changements bénéfiques tout en évitant les impacts négatifs sur les services.
La gestion des incidents gère tous les incidents tout au long de leur cycle de vie. Son objectif est de rétablir un service interrompu ou indisponible pour les utilisateurs le plus rapidement possible.
La gestion des actifs informatiques aide à planifier et à gérer le cycle de vie de tous les composants contribuant à la prestation d'un service informatique.
Cette pratique garantit que les éléments de configuration (CIs) et les services sont continuellement surveillés. Elle filtre et catégorise les événements afin de prendre les mesures appropriées si nécessaire.
L'objectif de la gestion des problèmes est de prévenir les problèmes et incidents récurrents et de minimiser l'impact des incidents inévitables.
La gestion des mises en production compile, teste et déploie de nouveaux services ou des services modifiés qui répondent aux exigences convenues.
La gestion du catalogue de services assure le développement et la maintenance d'un catalogue de services contenant des informations sur les services opérationnels et prévus.
Cette pratique fournit des informations sur les éléments de configuration (CIs) nécessaires à la prestation des services informatiques.
Cette pratique garantit que les opérations informatiques et tous les services puissent être repris après une crise, grâce à une planification de la continuité des services et à des actions de réduction des risques.
La conception des services permet de développer des produits et services adaptés à l'écosystème de l'entreprise, facilitant la création de valeur et l'identification des objectifs commerciaux.
Cette pratique garantit que des accords de niveau de service (SLA) soient conclus avec les clients et que les services soient conçus pour répondre aux objectifs de niveau de service convenus.
La gestion des demandes de service est responsable du traitement des demandes de service.
Cette pratique garantit que les versions déployées et les services qui en résultent ont été testés de manière qualitative.
Le Service Desk sert de point de contact entre le fournisseur de services et tous les utilisateurs.
La gestion du déploiement concerne le déploiement de matériel ou de logiciels nouveaux ou modifiés, ainsi que de processus ou de composants nouveaux ou modifiés.
Cette pratique concerne la gestion des technologies utilisées dans l'organisation.
La pratique de développement et de gestion des logiciels décrit les activités nécessaires au développement et à la gestion des logiciels.
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